18143453325 在线咨询 在线咨询
18143453325 在线咨询
所在位置: 首页 > 营销资讯 > 电子商务 > 生鲜电商的难题:标准、供应链与顾客需求

生鲜电商的难题:标准、供应链与顾客需求

时间:2023-03-25 23:22:01 | 来源:电子商务

时间:2023-03-25 23:22:01 来源:电子商务



25年前,当来自法国的家乐福带着领先的供应链和超市模式进入中国时,万久根曾“眼前一亮”。25年后,中国的供应链体系、物流体系、信息体系已走在世界前列,甚至超过了法国家乐福。这背后,一场农业革命正在发生,生鲜电商的加持,使得这场革命的转变正在加速。

“一是如何保鲜,二是如何满足不同区域顾客的不同需求。”这是从业12年的万久根眼中,做中国生鲜的最难之处,如今,他是中国苏宁家乐福全国生鲜采销总监。

当前段时间,当亚洲最大的农产品交流中心——新发地成为疫情的风暴眼时,生鲜电商却正在迎来新的增长。家乐福到家业务的订单和成交量几乎以每个月两位数在增长,万久根和他的团队正花大力气拓展线上的销售品种。

但与其它品类不同,生鲜的特殊性,使得其从源头、运输、供应链能力、配送等方面的管理、投入要求更高,同时高损耗率又使得生鲜的品质和盈利很难得到保证。

“像海鲜,进口海鲜、国产海鲜、冰鲜海鲜、冷冻海鲜,每个类目的标准化流程都不同,这就要求整体供应链、采购以及团队有非常高的专业水平,要对顾客的需求非常了解。”在万久根看来,单纯的电商模式机会不大,必然受限于城市,只能在几个城市间活下去。只有线上和线下融合、全渠道都能打通的企业,才能最后走下去。

标品和新鲜

经济观察报:生鲜经营的难点在哪?

万久根: 2006年我开始做这行。整个生鲜行业最难的是配送,因为标准和保鲜是最大的问题。生鲜的保存时间短,如果没有让商品们保持在最好状态,就没有意义了。

如果是在小城市,辐射半径很短,问题比较好解决。生鲜配送从产地端到顾客手里,一般来说在200公里的短半径。若只是在一个城市把生鲜供应链做好比较简单。但在中国960万平方公里土地上,解决生鲜供应链就会变得极其复杂。简言之,在城市板块和在全国板块做生鲜,是不同的概念。

若生鲜电商只是按照“一城一池”的供应链来做,投入的人力、精力和解决方案会简单很多。但要做到像家乐福这样全中国十几个城市都要达到同样的标准,顾客能够享受到一样的品质,就会极其复杂。如何保鲜,满足不同区域顾客的多样化需求是很难的。

经济观察报:这需要很强的供应链能力,中国和法国供应链体系的区别在哪?

万久根:这个问题需要从三个角度看。20年来法国的生鲜供应链体系是没有变化的,都是农民发货到批发市场再到门店。法国国家面积小,相当于我们的华东三省,供应链体系可能有3-4个仓,就可以解决全国的问题。配送上,以刚才说的200公里为半径,把整个法国分成3-4个区域,基本可以实现全覆盖。

但中国面积太大。25年前,法国这套体系放在中国非常先进,整个供应链模式和超市模式让中国人觉得眼前一亮。

改革开放40年,依托三大基建——信息网络建设、冷链物流建设和从业人员建设,中国的供应链体系、信息体系、物流体系在大量投资下,已经成为新的模式,远超家乐福或者法国。可以说在物流、零售行业这一端,中国已经走在世界前列。中国的生鲜供应链体系已经发展成一个立体、复杂、分层的供应链体系。

比如,中国沿海区域、北上广一线城市、中西部省会城市区域,属于一个维度;城市当中还可以分为市中心区域、郊区。不同区域的顾客对生鲜的需求不一致,比如在上海和北京,顾客愿意多付价格,但他们要求的是品质和快速的服务。二三线城市的顾客更注重价格,他们的生活节奏偏慢,对服务速度的要求比较低。

对于家乐福这样全国覆盖的企业,针对不同城市开发不同的供应链。对上游的开发,家乐福会深入生鲜原产地,告诉农民、生产企业、加工企业,什么样的商品顾客是需要的。

第二,通过家乐福的品类机制,把原产地的商品配送到全国。第三,到了各个城市之后,通过家乐福的加工中心或者供应商/服务商等合作伙伴,根据顾客的不同需求,把这些商品分成三类——散装、分包、标品。在包装生鲜商品方面,通过家乐福和苏宁的线上体系来给顾客提供配送到家服务。

因此,家乐福的整个供应链体系都在不断进化,从源头端、配送端、包装形式满足不同城市的不同需求,线上线下全场景销售。

标准化难题

经济观察报:标准化是生鲜电商需要解决的难题,家乐福的做法是什么?

万久根:标准化分生产标准化和商品标准化。生产标准化就是提高效率,种植、采摘、农业生产过程中的标准化。商品标准化就是把园子里、田里的商品生产出来后,进行筛选、分解,提供标准的生鲜商品。

在家乐福,我们做的是提供输出标准,告诉上游合作伙伴,我们需要什么样的商品,要求是什么,他们可以通过种植端的施肥修剪、生产过程技术的提高来满足更多要求。

以鲍鱼为例,鲍鱼养多少年,我们需要什么规格,不同地区投放什么样的规格等,我们希望供应商把符合规格的商品打包统一给家乐福。我们会对整个商品统收分拣,对源头分不同样式包装。

经济观察报:这个过程中哪个环节比较难?

万久根:对顾客需求的触达,不同城市、区域、不同群体的顾客需求是什么。对顾客了解越细致,越能够准确获知他们的需求。

上班白领没有时间去菜场或门店买菜,他肯定需要小包装、新鲜能够配送到家的产品。退休的大爷大妈更希望到门店去挑选,可以交流、省钱,这就是不同顾客的需求。再举个例子,一批苹果,我们会把一类苹果包装给一些追求品质的顾客,另一部分包装针对追求性价比的顾客。根据不同顾客的需求供应商品和分层包装,这是一个难点。

经济观察报:不同生鲜品类标准化的难度一样吗?

万久根:不一样。单就海鲜来说,进口海鲜、国产海鲜、冰鲜海鲜、冷冻海鲜,每个类目的标准化流程都不同,这就要求整体供应链、采购以及团队有非常高的专业水平,要对顾客非常了解,同样一条鱼,活鱼、冰鲜鱼、冻鱼,规格和供应链方式就不一样。另外,知识体系和需要的供应链筹备能力也不一样。在中国,家乐福通过这样的供应链体系去支持线上的生鲜电商业务。

经济观察报:生鲜原产地的筛选,家乐福有没有一套自己的标准?

万久根:在生鲜电商领域,我们对于不同生鲜商品的品质大小、产地都有明确的标准。像我们会用宁德的黄鱼,山东栖霞、陕西的苹果,海南、广东和广西的荔枝。我们会到最适合的源头去采购最好的产品。

除此之外,生鲜时令性非常重要,什么季节就该吃什么东西。我们来告诉顾客,到了这个时间点该吃什么水果什么商品。像端午节,我们会推五黄黄酒、粽子、糯米等,而且告诉顾客怎样去配套、怎么找到最好产地的商品,可以给顾客很多指引。这在我们行内叫“最佳赏味季”,在最恰当的时机,味道才是最好吃的。

供应链制胜

经济观察报:建立这样一个供应链体系,家乐福花了多长时间?

万久根:苏宁收购家乐福中国后,对家乐福输出了很多销售的标准理念和数据,在接触这些信息后,我们开始改造供应链,以满足不同顾客需求的变化。

以前,家乐福是用一种不变的方式来满足变化的顾客需求,但被苏宁收购后,我们在苏宁的帮助下生成了顾客画像。以前到菜市场买菜的人,今天已经变成老阿姨老伯伯。20年前家乐福刚进中国时,那些还是襁褓中婴儿的人们,今天已经成为消费的主力。

家乐福一直在建一套生鲜标准化体系,我们说家乐福的企业转型不是一蹴而就的,我们喜欢用的词叫“精进”。这个过程中,疫情又成为催化剂,加速我们的改革。目前,整个家乐福的生鲜占比已经可以达到行业领先水平。

经济观察报:改造过程是什么样的?

万久根:我们知道彼岸在哪,但家乐福在生鲜供应链改造这条路上永远没有终点。

苏宁给家乐福数据,在电商和新零售场景上赋能,疫情出现后,顾客不爱出门,到店顾客减少,但到家业务的需求是井喷式发展。

家乐福也正在进行到家业务的改造,可以随着顾客井喷的需求来加大整个商品链条,从入选、品质、配送、时效等全方面进行改造。我们花了大力气来拓展线上的销售品种,目前将近5000多个品种可以在线上配送,覆盖吃穿住用。围绕家庭生活需要的所有东西,都在可以在家乐福小程序和苏宁易购上一站式购齐。

经济观察报:生鲜电商是否存在发展的天花板?

万久根:存在两个天花板,一是如何铺开到全国。二是如果走出去,之后怎么办?新零售必然是线上和线下的融合,才会有未来。我个人认为,单纯的电商模式机会不大,必然受限于城市,只能在几个城市间活下去,无法享受全中国范围的红利,那就是它可以想象的天花板。二三线城市的顾客需求又和一线城市的顾客需求不一样。只有线上和线下融合、全渠道都能打通的企业,才能最后走下去。

连锁经营您是否

门店“连”而不“锁”,企业缺乏核心竞争力?运营没有系统,没有标准化,没有盈利模式,更不懂招商加盟,缺人,缺钱,缺铺面,不拓展等死,一扩张就死?互联网企业携资本跨界整合,消费者更看重体验,实体店越来越难?连锁模式如何创新,实体连锁如何结合“互联网”由单一盈利转化连锁盈利?

众多产业面前,

如何选择,如何战略部署与落地?

如何升级,如何合纵连横?

连锁商业帝国经营不变的本质是什么?

推荐关注连锁17年品牌课程

—— 为您解决 ——

1)实体连锁如何+互联网,如何+资本。连锁企业模式如何创新?如何从单一收益转化为连锁盈利;(连锁战略定位不清,商业模式单一,标准化不到位,复制走样,无法形成规模效应?)

2)连锁的六大运营系统,终端门店运营管理,提升单店盈利,打造客户满意度,建设标准化;(招不到人,人才流失严重,辛辛苦苦培养的人才跑了,费力费时?)

3)门店拓展,连锁系统建设,连锁风险管控;(不懂品牌定位,无法形成差异化竞争优势和产品价值塑造?互联网时代,不懂如何运用大数据精准营销?不懂如何打造智慧门店和线上线下一体化,无法紧随新时代新零售的步伐?)

4)招商规划,提炼标准,复制盈利;设计盈利,可复制,可规模化的招商系统;

(不懂连锁招商,没有建设招商系统,缺乏落地技巧和工具,无法既快又稳地扩张?)

5)连锁股权兵法,建立合理有效的股权激励方案,如何通过众筹拓展门店等难题。( 股权设计不科学,无法提升员工能动性,收人收钱收心?缺乏资金无从对接资本,希望借力资本实现快速迭代、扩张并最终上市)

课程排期

10月10-12日 深圳站

欢迎感兴趣的企业家们扫描下方二维码添加小编微信了解更多连锁专业知识或者咨询连锁课程

关键词:供应,顾客,需求,标准,难题

74
73
25
news

版权所有© 亿企邦 1997-2025 保留一切法律许可权利。

为了最佳展示效果,本站不支持IE9及以下版本的浏览器,建议您使用谷歌Chrome浏览器。 点击下载Chrome浏览器
关闭