同城速递迎来新巨头，达达全面升级能否打通“共享物流”之路？

时间：2023-03-19 01:08:01 | 来源：电子商务

时间：2023-03-19 01:08:01 来源：电子商务

400年前，同住在意大利维罗纳古城的罗密欧想给朱丽叶送一个定情物，需要多少时间？

很难回答。他大概只能等愿意帮助他们的神父的时间，而且还要绕过世仇家族的眼线。数天到一周。

但如果你问今天在北京或上海，罗密欧想给同城的情人朱丽叶送一件礼物，要多少时间？我可以确切地告诉你：15分钟上门取货，一小时送达，全天24小时风雨无阻，只要你下载了达达的App。

这个类比听起来像个玩笑。但技术和用户体验的颠覆性创新已经在我们的身边发生。

5月23日，定义了同城速递行业标准的达达在上海宣布，品牌、产品和服务全面升级，并全新上线面向商家用户和个人用户的达达App，以后任何人都可以随时享受“15分钟上门取货，一小时送达，全天24小时风雨无阻”的同城速递服务，而且达达将与京东物流深度协同，打造中国最大最高效的同城配送网络。

达达和京东物流分别是各自领域中最高服务标准的代表，强强联合的结果，有望创造同城速递领域的最高服务标准。

达达是谁？

达达创办于2014年初。创始人蒯佳祺曾是易传媒和安居客的创始团队成员和高管，拥有美国麻省理工学院的物流工程硕士学位。达达成立一年就获得DST、红杉与景林的投资。2016年4月与“京东到家”合并，达达众包物流系统全面对接京东到家的配送体系，并且与沃尔玛达成战略合作。

达达是目前中国最大的本地即时物流平台，覆盖全国350多个城市，拥有300多万众包配送员，服务超过80多万家商户和3000多万个人用户。300多万的配送员已经超过了顺丰等几家传统快递公司专职配送员人数的总和。

此次达达的全面升级，就是要将过去几年积累的面向B端用户的经验和标准，带到C端市场，普通人都可以享受到达达的同城速递高标准服务。这是一个新领域，也是对达达配送能力和服务能力的考验。

达达崛起的速度非常快，而且进入的是一个充满想象力的市场——同城速递。国家邮政局数据显示，同城快递是物流行业当下增速最快的子行业，到2020年，其市场规模将超过2000亿元。

而同城速递是比同城快递更高效的新战场。通过同城速递，人们可以获得比同城快递更快的配送服务。2016年前三季度，国内即时配送（即同城速递）业务量实现13.6亿件，存在巨大的转化空间。

为什么同城速递的需求越来越强烈？就像摩拜、ofo共享单车解决人们出行最后一公里一样，事实上，长时间以来，人们最后一公里的速递服务并没有得到好的解决。比如要给家人送钥匙、给客户紧急寄送合同和发票，常常没有办法。

我曾遇到过要在客户财务部门当天下班前将发票送过去，否则款项就要延迟一个月给付的紧急情况。当时只能在税务局排队开完发票，立刻打一辆车，从北五环狂奔到南二环，自己亲手送过去，累成狗。

不管对个人，还是公司，同城速递的需求一直都存在。越来越多的个人用户在同城内寄送的文件/合同或者质量小、体积小而价值却很高的物品。

对企业用户来说，同城速递具有低成本、高效率的特点，以及不需要投入过多的物流基础建设，使得企业可以将资金投到客户服务的项目中。

蛋糕很大，但市场进入者却存在诸多问题。

有四个明显的痛点：

1. 同城速递物流的服务普遍不够规范，缺乏相应的服务保障。从事同城速递的物流公司规模往往都比较小，竞争往往也比较激烈，由于缺乏统一的行业规范，在很多城市的同城速递存在不正当竞争比比皆是。

2. 同城速递的用户体验往往不是非常理想。不论是从配送的质量上，还是从配送的速度上来看，都存在较大的不足，甚至很多同城物流配送的速度还比不上跨城物流配送。

3. 用户货品的安全性缺乏保障。对于一家小型的同城快递配送公司来说，货物损坏、丢失的情况时有发生，但是他们却没有一个很好的赔付制度，最终的损失可能只能由无辜的用户来承担。

4. 行业缺乏有影响力的品牌。

管理学大师彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》中说，需求与市场不匹配为创新提供了重要机遇。这是达达在“三通一达”、顺丰、EMS等巨头林立以及闪送等同类型企业贴身竞争中，快步推进品牌、产品和服务全面升级，迎战新市场的原因。

达达为什么可以？

从2014年6月达达上线到今天，三年的时间达达成为中国最大的本地即时物流平台，成为同城速递行业标准的定义者，并拥有300多万庞大的众包配送员，在巨头林立的物流行业中找到了一个突破口迅速壮大，达达凭什么？

在我看来，有三点：

1. 模式创新 :

达达选择了众包物流模式，这是一条存在风险和争议的模式，但达达三年来的成功实践证明这条路选对了。

仅三年实践，达达覆盖全国350多个重要城市，拥有300多万众包配送员，服务超过80万家商户和3000万个人用户，日单量峰值达300万单。不论从覆盖的城市数还是配送员人数，达达远远超越了同行。

达达是同城速递领域的Uber。Uber能用短短几年时间进入全球数十个国家，成为传统出租车行业的颠覆者，首先是众包和共享模式的胜利。

达达选择的众包物流模式，和传统快递行业相比，弹性大，避免了订单波峰波谷的波动性所带来的运力浪费，减少了巨大的人员管理成本和站点的开支，而且能彻底激发兼职配送员的主动性，人人皆是自己的老板，为自己打工。

此外，众包模式的运力分散在城市的各个角落，能够最大程度、最快度地满足用户离散化、即时性的需求。

2. 强强联合 :

2014年6月达达平台正式上线；2015年6月完成由DST领投、红杉与景林跟投的C轮融资，融资金额1亿美金；2015年9月 完成由DST和红杉资本领投的D轮，融资金额3亿美金。到今天达达累计融资金额近7亿美金。

可以说，达达在融资方面一开始就得到了巨头的看重和资助，资金的充裕让达达可以专注于产品和服务，提升用户体验。

另一个强强联合是2016年4月，达达与“京东到家”合并。同年6月，达达众包物流系统全面对接京东商城的配送体系。去年整个618期间，达达仅为京东商城配送的日订单量峰值就突破100万单。

2016年6月下旬，达达-京东到家与全球最大的线下连锁零售商沃尔玛形成战略伙伴关系，为沃尔玛中国实体门店提供配送服务。当年10月，达达-京东到家获得来自沃尔玛的5千万美金的战略投资。沃尔玛中国实体门店独家接入京东到家，由达达完成配送。

企业家冯仑说企业成功的秘诀是:“学先进、傍大款、走正道”，傍大款的意思就是强强联合，互相借力和借势。达达能够走到今天，离不开与红杉资本、京东、沃尔玛、永辉等巨头的合作与合力。

3. 重视专业、技术和用户体验 :

这次达达的全面升级，包括发布了新Slogan“达达一下，专业速达”，专业二字非常重要，体现了达达以专业姿态深耕同城速递领域的决心。

处于行业发展初期的同城快递行业，服务不规范，安全缺保障。在配送过程中甚至会经常出现货物丢失、损坏的现象，用户的货物安全缺乏保障。

达达配送员采取了100%配送员实名认证、100%案底背景调查、100%线上线下培训和考试、100%订单实时追踪等等系列措施来保障，还为每一位配送员建立了一套完整的信用体系，基于算法和海量数据来给配送员动态打分，大幅提升了配送服务质量。

达达也非常重视技术“硬实力”。互联网时代里，强大的技术团队是提高平台效率的根本保障之一。目前达达的技术团队中，有大量来自阿里、百度、京东、腾讯的技术骨干，为平台不断革新技术、帮助合作伙伴进一步降本增效提供了保障。

而这一切，都是为了提升用户体验，将用户体验做到极致。哈佛大学创新管理学大师克里斯坦森说，新入场的创新者能够战胜大公司，往往是在某一点上做到了极致，能够降低成本，服务又能够为用户所接受。

达达的挑战

我问达达创始人蒯佳祺，达达要实现这次全面升级的目标，最大的难题或者说你最担心的是什么？什么事情会让你睡不好觉？

“首先我睡得很好”。蒯佳祺笑着说，然后他略思考了一下回答说，他最关注的是成本、效率和服务体验的平衡。“当中最关键的事还是服务质量、用户体验。因为如果你的服务质量和用户体验跟不上，你都没机会去优化你的成本和效率，所以这是我们最最看重的事。”

我问他，众包物流的模式会不会影响服务的专业性和用户体验？未来达达会不会两条腿走路，既有众包物流，也有全职配送员？

蒯佳祺说，众包模式与服务专业性并不矛盾，就像滴滴和优步司机的服务质量要好于很多传统出租车司机一样，众包只是一种合同方式，不会影响服务专业性，目前也没有考虑专职配送员。

相比顺丰等巨无霸，蒯佳祺说，“寸有所长，尺有所短，我可以特别坦诚地说，我们可能不完美，我们一定还有很长的路要走，需要不断优化我们自己，给顾客提供越来越好的服务体验，我觉得这是我们最看重的事。”

达达的这次全面升级，是从to B向to ALL转变，也就是面向所有人提供服务。达达在App用户体验上做了升级。

统一了需求端，商户和个人均可通过App自由下单，且发单效率显著提高，能更清晰便捷的查询账单和交易明细，还能在订单页查看地图，了解订单配送的实时情况。App新版本还将提供地图定位查找、定点和发单等功能。




达达宣布与京东物流深度协同，构建全国最大最高效的同城配送网络，也将提升用户体验。

“无论成本、效率还是服务质量，我们每天都在优化”。蒯佳祺说。

400年前，罗密欧由于信息不对称，误以为心上人朱丽叶已死，服毒自尽于朱丽叶的坟墓前，醒来后的朱丽叶看到死去的罗密欧，选择了拔剑自刎。但如果，400年前，意大利维罗纳古城有了电话、微信或达达，这场悲剧还会发生吗？

哈哈，开个玩笑，我们应该庆幸生于今天。

问答环节

问题1

我想问一下关于宏观的问题。当下同城配送市场现在是怎样一个规模？增速是怎样的？以及这个市场目前增长订单主要动力源是什么？达达现在在这个市场里属于什么地位？

达达创始人：蒯佳祺

现在市场第一类的是一些最高端的事情，无论是商家还是顾客他们有立刻送达的需求，愿意支付较高的运费；第二类没有那么急，定时达。

比如说顺丰早上11点钟之前收件，下午达，或者下午收件第二天达；第三类，我对时效要求没那么高，我只要送到就行。

其中对达达来说，第一类和第二类都是我们非常看重的，所以这本质上是服务和消费升级的一个过程，今天存量市场非常非常大了，把送餐这些都刨去外，这个存量市场在一线城市，每个城市至少几十万、上百万单规模。

我们也希望在这个市场上能够提供一个更好的服务、更高的效率和最低成本。

我们今天发布主要在说我们最高端那个，就是你下单15分钟取件，1小时送达和7X24小时风雨无阻的服务。在不久之后，我们也会推出第二类定时达，敬请期待。

问题2

为什么选择现阶段宣布向C端开放运营？

达达创始人：蒯佳祺

很多事回头来看，都是一个顺理成章的过程，就像最初2014年夏天，我们当时开始启动这个业务的时候，我们很自然地选择了O2O电商作为起步。那是一个爆炸式增长的市场，需求快速提升，缺乏运力、缺乏配送市场，这就是为什么我们从B端切入。

我们现在宣布开放面向C端的最核心原因是我们已经准备好了。我们此前服务京东、沃尔玛和永辉，通过为这些对客户体验最关注的商户提供服务，不断打磨我们的服务质量和用户体验，所以有一天我们觉得，原来我们已经准备好做这件事了。

这是这三年我们给自己的一个考试，算是一份答卷，把之前所积累的所有经验及服务质量用到C端。

问题3

达达在即时物流方面做得挺好的，你们有很多经验能不能讲一讲？第二，你们运营着全球最大的配送团队，你们怎样保证快递员的效率？你们怎么跟他们合作？

达达创始人：蒯佳祺

这是邮政总局的数据，全中国所有专业快递员，全职快递公司快递员加起来是两百万出头，我们已经比这个更多，我们有300多万配送员团队。

所以人数规模上来说，我们在管理着全中国、甚至是全球最大的配送员群体。它的管理肯定就不能用传统的管法，我们整个是基于产品规则，以及文化价值观的管理，这是我们非常看重的东西。

产品和规则我讲了一些了，我们是一家互联网公司，是一家技术公司，我们公司员工当中有将近一半是工程师，我们是一家是真正的技术公司，所以我们是通过产品技术在管理。

但同样，我们是一群有情怀的工程师，我们非常看重文化价值观。因为当你去管理一个遍布几百个城市，几百万人群体的时候，你需要非常鲜明、可持续的、积极正向的价值观，包括一些最关键的平等、公平、透明、勤奋、诚信，这些都是我们的血液里，在我们所有产品都体现出来的东西，这是我们管理当中最重要的东西。

问题4

C端业务做了一段时间了，现在大概是一个怎样的规模？C端相较于B端，标准化更强一些，技术、效率层面有很大的不同，想知道在这块，相较于B端，对于你来说有哪些挑战和难度？

达达创始人：蒯佳祺

C端业务我们已经做了很多了。举个例子，上个周末是520，我们520当天光送花我们就送了至少十几万单。我们整个同城速递显然是一个更大的规模，我们规模远远比市场上其他玩家大很多，这是第一点。

C端跟B端的差异性，我觉得体现在送的东西是各种各样。举些例子，早些时候和超市合作，我们配送员取货的时候，要求看一张小票，对照着小票上的内容和商品，去做些检验工作，这是为电商类商品优化的一个例子。

如果你今天送一个手表，或者送一串钥匙，或者一个身份证，显然不会再有小票了，验货的过程，以及配送的一些流程上，产品优化是很不一样的。你会碰到各种各样类型的商品需要有更好的兼容性，送的时间是从早到晚都会来送。不同的天气状况都需要能够去承受。

问题5

我主要关心的是定价策略，咱们原来做B端，外卖、鲜花等商超利润比较薄，我们现在转做一些C端，所以咱们在具体定价策略和成本结构怎样考量？能不能有一些具体的数字？

达达创始人：蒯佳祺

达达是一个共享的物流平台，所以这个平台是供给和需求为平台的两端，就像滴滴一样，其实是在平衡供给和需求，找到一个最合理的点，这个点能够最大化地激发需求，同时也可以最大化地激发供给，这是我们定价的一个逻辑。

为了实现这点，我们会把定价的模型拆解成不同的环节，比如说配送的距离、配送商品的属性、重量、体积，以及当时的天气情况。还有时间段，你是半夜还是白天？所有这些都会影响到我们的定价。

但根本性上来说，我们希望能够找到一个点，这个点能够最大化需求和供给。

问题6

2014年到2017年，你们的配送员经历了高速增长，你们调配配送员，保证他运送效率的时候，这里面背后技术发生过一些大的迭代吗？

达达创始人：蒯佳祺

每天都在优化，我说一下优化的方向及比较核心的事情。

首先，任何一个服务，尤其是平台型服务，一定要做到平台、成本和服务质量三者的最优组合。这背后是我们不断用价格政策去平衡需求和供给的，背后需要技术不断迭代。

第二，我们希望配送员每个人效率越来越高效，每个人每小时可以完成越来越多的单子，这当中就希望有很好的技术做合并订单路线的规划，甚至让配送员这单接完他就知道下一单在哪儿。

同时配送员可以知道，我去哪个区域订单更多。通过技术手段，我们在微观层面，比如一条街，一个区域，或者宏观层面一个城市之间不同区域之间，让配送员去流动，同时让他能够更高效地在接单子。

最后就是服务质量。服务质量同样由技术衡量和优化。每一个订单我们都希望顾客和商家，就是发货方和收货方两边能够给到我们一些反馈，同时我们也主动收集一些反馈，每一个订单都会追踪配送员的路线，起始点和终点的路线，以及时间当中他关键的动作。

通过主动和被动的反馈，我们就可以判断每一个配送员每一个订单的服务质量怎么样。同时基于他的服务质量，我们会建立每一个配送员的评价体系，用一套体系评价每一个人，每一个人都会打分，他的奖惩都会和评价体系强烈捆绑。

所以，这些也是通过技术去驱动的，让每一个配送员会更在意自己的服务，更主动地去做得更好。

所以说，无论成本、效率和服务质量，每一个都是通过技术去优化的。

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